今日は、管理職の「忙しさ」というバグをハックするお話をしたいと思います。
結論から言います。管理職の「忙しい」は、頑張りの証明ではなく、無能の証明です。 私は職場で、部下のために「あえて暇そうに見せる」ようにしています。多少の演技も入っていますが、これは単なるサボりではありません。組織のシステムを正常に保つための、科学的な理由に基づく戦略なのです。
「忙しそうな上司」は、組織のボトルネックである
私の同僚に、リーダーのAさんがいます。毎日朝早くから夜遅くまで働き、すべての会議で発言し、書類はその日のうちに片づける。休日出勤もいとわない全力投球のリーダーです。 一見すると「理想の上司」に見えるかもしれませんが、彼の部署ではなぜかスタッフのミスや不平不満が多く、課題が解決しない状態が数年続いています。
一方の私は、あえてデスクで「余裕がある風」を装っています。 なぜなら、部下に「忙しそうで話しかけづらい」と思われた瞬間、管理職としての情報収集機能（センサー）が死ぬからです。
忙しくてピリピリしている上司と、時間的に余裕がありそうな上司。あなたなら、どちらに相談を持ち掛けますか？ 上司が100%の力で走り回っていると、現場の小さな不具合や「違和感（バグ）」という重要なシグナルが、手遅れになるまで届かなくなってしまうのです。
稼働率100%のシステムは必ず崩壊する（待ち行列理論）
ある救急病院での話です。 3室ある手術室が常にフル稼働していましたが、急患が来るたびに予定が崩壊し、現場は常に混乱していました。そこで責任者は、「1つの手術室を常に空けておく」という決断を下しました。 一見すると非効率の極みですが、結果は逆でした。緊急対応がスムーズになり、全体の回転率が劇的に上がったのです。
これは「待ち行列理論」で説明がつきます。システムの稼働率を100%に近づけると、待ち時間（渋滞）は無限大に膨れ上がります。 トム・デ・マルコの著書『Slack』にもありますが、効率だけを追う組織はやがて硬直します。高速道路が車で100%埋まっていれば誰も身動きがとれません。余白（車間距離）があるからこそ、車線変更の自由度が生まれ、全体がスムーズに流れるのです。
締め付けるほどミスが増える「恐怖のバグ」
私の職場には、規則を厳格に運用するリーダーBさんもいます。彼は部下のミスを厳しく叱責し、再発防止のために次々とマニュアルを作ります。しかし結果として、最もミスが多いのが彼の部署です。 なぜ、ミスをなくすために厳しくしているのに、ミスが増えるのでしょうか？
ダニエル・コイル著『THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法』に、アメリカ空軍のミサイル発射チームの事例があります。 彼らが管理するミサイルは広島原発の20倍の威力を持ちます。上層部は「完全無欠」を求めるあまり、現場に次々と厳しい規則とプレッシャーを与えました。 結果どうなったか。現場では不正が横行し、ミスの隠蔽が常態化しました。
原因は「恐怖」と「余裕の欠如」です。過度なプレッシャーはスタッフの心理的安全性を奪います。余裕をなくした組織では、誰も異常を報告しなくなります。これが、組織にとって最も危険な状態なのです。
「なぜ、私の言葉は部下に届かないのか？」その答えがこの一冊にありました。
今回の記事で触れた「心理的安全性」の本質を、私はこの本から学びました。小手先のテクニックではなく、チームの「生存本能」をどう味方につけるか。現場で孤独を感じているリーダーにこそ、手にとってほしい聖典です。
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感想(1件)
サボりは「チームを守る仕事」
私は臨床も事務も、常に 80％の稼働 に抑えています。
残りの20％は、部下が「ちょっといいですか」と声をかけてこられる“空きベッド”です。
全力型のリーダーAは常に100%稼働で、トラブル対応が後回しになってしまい、結果問題が大きくなってからしか動けません。
私は、意識的に“サボる”ことで、いつでも柔軟に動ける状態を保っています。
「いいよ、こっちを調整するね」と言える余白が、チームの安全装置 になるのです。
本気の「ゆとり」が組織を救う
サボることは決して悪ではありません。むしろ、部下や患者へのリスペクトの形です。
全力で働くふりをして自分を正当化するよりも、ゆとりを確保し、他者のために動ける状態を保つことが、本当のプロフェッショナリズムだと思います。
人間の脳のリソースは限界があります。
100%を出し続けると、「緊急だが重要ではないこと」に脳を占拠され、「重要だが緊急ではないこと（組織の未来や部下の育成）」を考える余白が消えてしまいます。
先ほど述べたように、私の病院にはリーダーAとリーダーBという管理者がいます。
二人の「全力型」と「厳格型」は他部署からいつも評判に上がりますが、必ず「忙しそう」という枕詞がつきます。私の名前はあまり出ません（それはそれで少し納得がいかないのですが笑）。
でも、他部署が困ったときに助けを求めにくるのは必ず私のところです（本当に暇だと思われている可能性もゼロではありません涙）。
暇そうに見せることは、上司が果たすべき高度な業務のひとつ。
これこそが、チームを守り導くための戦略なのです。
➡️【デバッグ】シッパイマン流：戦略的サボりの3原則
「暇そうにする意味は分かったが、具体的にどう余白を作るのか？」 私が実際に現場で実践している、脳のCPUを節約する「余白の作り方（ハック術）」を紹介します。
- ① 臨床の「定型化（マニュアル化）」 熟練のPTであれば、多くの症例は「脳を使わず」とも高いクオリティを出せるはずです。動作分析のフローチャートなど「自分の型」を使い、脳のCPUをアイドリング状態に保ちます。この余力があるからこそ、急な体調変化やトラブルなどの「イレギュラー」に即座に対応できるのです。
- ② 事務作業の「後出しジャンケン」 仕事は早くやればいいというものではありません。緊急度も重要度も低いタスクは、ギリギリまで待ちます。状況が変わって「結局やらなくてよくなった」という仕事は意外と多いものです。無駄な処理でメモリを消費しない戦略です。
- ③ 「一点集中」の瞬発力 普段サボっているからといって、ずっとダラダラしているわけではありません。難治症例の対応や経営層へのプレゼンなど、「ここぞ」という重要な局面に、温存していたCPUを人の3倍の熱量で一気に解放します。 これこそが真のプロの働き方です。
結び：本気の「ゆとり」が組織を救う
自動車のハンドルには、必ず「あそび（余白）」があります。もし「あそび」が全くなかったら、少しの凹凸で車体は激しく揺れ、いずれ大事故を起こすでしょう。
正直に言えば、「忙しいふり」をする方が圧倒的に楽です。誰からも文句を言われないし、頑張っている自分に酔えるからです。逆に「ヒマなふり」をするのは、とても勇気がいります。「あの人は楽をしている」という周囲からの誤解を、一人で引き受けなければならないからです。
それでも、私はヒマなふりを続けます。 あなたが作ったその「空白」こそが、部下が迷った時に逃げ込めるシェルターになり、トラブルが起きた時の滑走路になるからです。
あなたの管理職としての価値は、「どれだけ動いたか（稼働率）」ではありません。「いざという時に、どれだけ部下のために動けるか（予備力）」で決まるのです。
さあ、明日からデスクで涼しい顔をして座ってみましょう。 「忙しさを隠し、最高の余白を演じる」。そんな管理職にしかできない高度な任務を、一緒に始めませんか。
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