【2026年1月25日 追記：この記事は「デバッグ（修正）」済みです】
立ち上げや新しいプロジェクトに携わるとき、私たちは「成功させるぞ」という気持ちで胸を躍らせます。
しかしその裏で、ついてくるスタッフたちは不安や戸惑いを抱えていることが多い――。
今日は、過去に私が経験した“大量離職”という苦い出来事を通じて、そこから学んだ「人と向き合う姿勢」について書いてみたいと思います。
きっかけとなった一言
数年前、私が深く尊敬する大学の先生からこんな話を聞いたことがあります。
その先生は理学療法士の養成校で教鞭をとっており、ある学生を退学にしたことがあったそうです。 その学生は理学療法士を志して入学したわけではなく、親の勧めでなんとなく進学したタイプだったそうです。学業にも熱が入らず、実習もうまくいかずに悩んでいました。先生はこう判断したそうです。
「このまま無理に理学療法士の道を歩ませるより、本人が本当にやりたいことを探す方が幸せではないか」。
教育機関にとって、学生を減らすことは決して利益にはなりません。それでも、誰かの人生を本気で考えて行動する姿に、私は衝撃を受けました。 ああ、これが本当の“人を思う仕事”なんだと。それに比べ、当時の私はどうだったか。 あのときの私は、誰を見ていたのか
立ち上げの渦中で、人が次々と辞めていく現実に焦りながらも、正直、自分の病院を「潤わせること」ばかりを考えていました。
「なんとか残って働いてほしい」。
そんな思いは、一見チームを思っているようでいて、実は自分本位な発想だったと思います。スタッフの一人ひとりが、何を感じ、何に不安を抱えているのかを知ろうともしなかったのが事実です。
今振り返れば、あのときの私には“人を育てる”視点が欠けていました。
立ち上げの熱と、スタッフの不安
新しいプロジェクトが始まるとき、上に立つ者は「理想を形にするんだ！」と意気込みます。しかし、その熱量は往々にしてチームの現場とは温度差があります。上司が鼻息荒く「日本一の病院にするぞ！」と叫んでも、部下から見れば「また理想論が始まった」という冷めた反応。彼らは未知の環境に飛び込む不安でいっぱいなのです。
「自分はちゃんとやっていけるのか」
「この職場は安全だろうか」
そんな不安を抱えたまま、日々の業務に立ち向かっていたのだと思います。当時の私は、それに気づけませんでした。 いや、正確にいうと気づかないふりをしていただけかもしれません。もしかしたら、自分が携わっているプロジェクトだけに、その違和感を見て見ないふりをしていたのかもしれません。「ついてこい」という思いだけが先行し、結果として多くのスタッフを失いました。もし過去の自分にアドバイスできるなら、一言こう言います。
「一人ひとりと、ちゃんと話せ」。
立ち上げ期ほど、スタッフとの“対話の時間”が何より大切です。
「どんなことが不安か」
「今、何に困っているのか」
それを丁寧に聞き出すことが、チームを育てる第一歩です。この教訓から、私は今、定期的にスタッフと短時間の面談を行うようにしています。 1人あたり10分でも構いません。相手が口にしたいことをすべて言い切るまで、こちらからは口を挟まない。
“最後まで聞く”ことを意識するようになりました。
「相談＝解決」ではない
若い管理職を見ていると、面談でついアドバイスを急ぎたくなる人が多いと感じます。「何とかしてあげなきゃ」「問題を解決しなきゃ」と思う真面目さゆえでしょう。でも、話を途中で遮ってしまうと、相手の心はそれだけで閉じてしまいます。「最後まで聞いてもらえなかった」と感じた瞬間、相手の耳はシャットアウトしてしまうのです。私の持論ですが、アドバイスをする前に、まずはすべて吐き出させること。 頭と心を空っぽにしてもらってから、初めてこちらの言葉が届くようになります。
「解決してほしいわけじゃない」という真実
お笑いコンビ・チュートリアルの徳井さんが「服選びの相談に正解はない」と話していたことがあります。
女性に「AとB、どっちの服がいい？」と聞かれて、どちらを選んでも不機嫌になる――。 どっちでもいいんじゃない、なんて言語道断。
実は答えを求めているのではなく、「一緒に悩んでほしい」という気持ちがあるそうです。決して口にはしてくれませんが涙。この辺を汲み取れる男性はおそらくモテるのだろうと思います。確かに、妻から仕事のことや家庭のことで相談されることがありますが、その都度、良かれと思って「それはこうだからこうなっているんじゃない？」とか「こうしたらどう？」などと自分の意見を伝えていました。結果は、毎回変な雰囲気になって終わる、日によってはケンカに発展することさえありました。もっと早く徳井さんの言葉を知っておきたかった。多分、妻もどうすればいいかなんてわかっている、わかっているけど話を聞いて共感して、一緒に悩んでほしかったのだろうと今は分かります。
これは職場でも同じです。
特に不安を抱えている若手スタッフは、答えよりも「共感」を求めています。
「それ、難しいよね」「私も同じ立場なら迷うよ」
そんな一言が、アドバイス以上に心を支えることがあります。一緒に悩んでくれる人がいる。 それだけで、前に進む勇気が少し湧いてくるのだと思います。
アドバイスが必要な場面もある
もちろん、管理職としてアドバイスを避けるわけではありません。
医療職の現場では、専門的判断が求められる場も多い。
「○○の患者さんにはどう対応しますか？」
「おすすめの参考書はありますか？」
そんな明確な質問には、経験に基づいてしっかり答える。大切なのは“聞くべきときは聞く”“話すべきときは話す”というバランスです。 面談の場は、アドバイスよりも「寄り添う時間」。 相談の場では、専門家としての「助言の時間」。 その線引きを意識するようにしています。私の周りでは、このバランスがどちらかに偏ってしまう管理職が多い気がします。
「話を聞く」ことの力
忙しい現場だからこそ、「面談の時間なんて取れない」と思う方もいるでしょう。 でも、1週間に5分でも構いません。1か月に15分でもいい。その短い時間が、スタッフの安心感につながるのです。人は、アドバイスのみを求めているわけではない。ただ、自分の気持ちを理解してほしいのです。「あなたの不安をちゃんと聞いているよ」と伝えるだけで、心の距離は驚くほど縮まります。
➡️【大量離職】のデバッグ
【『いい人』が組織を壊す】かつての私が「もっと話を聞けばよかった」と反省していたのは、問題の本質から逃げていたからです。大量離職の真因は、私のコミュニケーション不足ではなく、「この組織に留まるメリット」をシステムとして提示できなかった設計ミスにあります。寄り添うだけで問題が解決するなら、管理職に高額な給料は払われません。
【修正プログラム：離職を防ぐ「3原則」】
出口の戦略： 先生が学生を退学させた話は、組織においては「卒業」の定義でした。辞めていく人間を「裏切り者」や「悲劇」と捉えるのではなく、その離職理由を「組織のバグ報告」として受け取り、即座にシステムを修正すること。
期待値のマネジメント： 採用・配属時に「この仕事で得られるもの」と「失うもの（厳しさ）」を冷徹に提示すること。ミスマッチは入り口で防ぐのが最大のコストカット。
心理的安全性の再構築： 「不安を聞く場」を作るのではなく、「意見を言っても不利益を被らないルール」を作る。不満が出るのは、現場のシステムに「バグ」があるサイン。感情ではなくシステムの欠陥として処理する。
組織を作る前に、人の心を見つめる
大量離職を経験した当時の私は、「離れていく彼ら」を責めたり、「なぜ僕の熱意が伝わらないのか」と嘆いたりしていました。でも今なら分かります。伝わらなかったのではなく、“聞いていなかった”のです。チームを作るというのは、理念や仕組みを整えることではありません。
一人ひとりの心に耳を傾けること。
そこから、組織の土台が形づくられていくのだと思います。離職を通して得たこの教訓は、今の私の仕事観の中心にあります。管理職になりたての人や、新しいプロジェクトを始めようとしている人に、少しでも役立ててもらえたら嬉しいです。
まずは“話を聞くこと”から、全ては始まります。
リハ職の読者の方なら分かるはずです。患者が「痛い」と言ったとき、その痛みに共感（受容）するのは治療の第一歩ですが、「共感」だけでリハビリを終えたら、それは単なるお喋りです。 プロの仕事は、共感によって痛みの部位と原因を特定し、可視化し、適切な介入（治療）を行って「痛みのない状態（利益）」へ導くことでしょう。マネジメントも全く同じです。 「共感」は高精度のセンサー（触診）であり、「ベネフィットの設計」が治療計画です。
具体的対策案1. 「共感」をデータ収集の手段と定義するかつて私は、共感を「目的（ゴール）」にしていました。今は共感を「情報収集（モニタリング）」の手段に変えています。
➡️【「話を聞く」ことのデバッグ】
「最後まで話を聞く」のは、単に相手をスッキリさせるためではありません。管理職にとっての面談は、組織の「エラーの収集」です。
- 感情の受容（共感）： 「それは辛かったね」と受け止めることで、部下の脳の防衛本能（扁桃体）を鎮め、本音（データ）を引き出す。
- 因果関係の特定： 共感しながら、なぜその不安が生じているのか、背後にある「不利益」を特定する。
共感で終わる管理職は「優しい無能」です。プロの管理職は、聞き出した不安を「解決すべき課題（チケット）」として即座に起票し、実行に移します。
2. 「二要因理論」で離職を分析するなぜ共感だけでは辞めてしまうのか。それは、ハーズバーグの「二要因理論」で説明がつきます。
Motivating Factors（動機付け要因）とは、仕事において満足を引き起こす要因のことで、仕事そのものだけでなく、達成することや評価されることも含まれます。あればあるだけ仕事に対して前向きになれます。
Hygiene Factors（衛生要因）とは、仕事における不満に関する要素のことで、不満足要因と呼ばれることもあります。整備されていないと不満を感じてしまうという特徴があり、人間関係や職場の環境や労働条件などが当てはまります。
私たち管理職の役割は、衛生要因の不満を解消しつつ、同時に動機付け要因の達成や承認を満たすことになります。これにより自分が組織にとって必要な存在だと自覚でき、モチベーションが向上することで退職や転職など人材流出を防ぎやすくなるとい考え方です。
大量離職が起きた時、私は「衛生要因（不満の除去）」にばかり目を向け、「この組織にいることで、君の人生がどう良くなるか（動機付け要因）」という圧倒的なベネフィットの提示を怠っていたのです。
3. 「管理職のパワー」の正しい使い方「一緒に悩む」のは美談ですが、部下を救うのは「悩み」ではなく「権限」です。情緒的な共感で満足せず、「環境の改善（システムの書き換え）」に自分の権限をフルに使うべきでした。
➡️【「寄り添い」の再定義】
管理職に求められる究極の寄り添いとは、部下と一緒に涙を流すことではなく、「部下が嫌がっている無駄な業務を、自分の権限で廃止すること」です。
◯「人間関係で悩んでいる」→ 即座に担当や配置を変更する。
◯「将来が見えない」→ 昇給条件を可視化し、キャリアプランを一緒に作成する。
➡️【「人間関係の軋轢」への介入：デバッグ】
しかしここで私は迷いました。「ここで配置を変えたら、この子の成長を妨げるのではないか？」と。私は数々のシッパイから学ぶこともあったが故に、そこから部下を遠ざけることは本当にそのスタッフのためになるのか？という葛藤があることがしばしば。もしかしたら同じ悩みを抱えている方も少なくないと思います。
しかし、今の私は自分にこう言い聞かせます。 「それは管理職としての怠慢ではないか？」
成長には「質の良い負荷」が必要です。臨床についての議論で揉めるなら、私は喜んで顔を突き合わせて解決まで寄り添います。しかし、単なる感情のぶつけ合いや、価値観の押し付け合いに、スタッフの大切な時間を消費させてはいけません。コンフリクトを「成長のための摩擦（タスク・コンフリクト）」と「ただ組織を摩耗させるだけのノイズ（リレーションシップ・コンフリクト）」の２つにキッチリ分けましょう。
・タスク・コンフリクト（目的のための議論）： 逃がさず、解決の技術を教える。
・リレーションシップ・コンフリクト（感情の摩耗）： 即座に隔離し、パフォーマンスを守る。
骨折している足でスクワットをさせてはいけません。まずは免荷（配置転換）し、組織という治療環境を整えること。それが、大量離職から学んだ、私の「冷徹な優しさ」です。
「かつての私は、スタッフの心に寄り添うことが最大の仕事だと思っていました。しかしそれは、痛みに苦しむ患者さんに『大変ですね』と声をかけ続けるだけで、治療をしないセラピストと同じでした。今の私は、共感というセンサーで現場の『バグ』を見つけ、ベネフィットという処方箋で組織を治していきます。それが、リーダーとして、そしてプロの理学療法士として、私が果たすべき責任だと思っています。まだまだ結果は出ておりませんが、これからの自分の成果と、同じ悩みを抱えている管理職の読者の方々が同じシッパイをしないように行動してみてください。
